Урок № 5

УРОК ПЯТЫЙ Лидерские стратегии для создания больших организаций В конце 1999 года, я поехал на неделю в Лос-Анджелес, чтобы провести интервью с кандидатами на должность главного директора компании, в которой тогда работал. В 95% случаев, я мог дисквалифицировать человека в течение одного интервью. Причиной оказывались слабые навыки лидерства у кандидата на данную должность. Многие из этих людей занимали позиции, которые принято считать руководящими в компаниях, где они работают. Они знали все громкие фразы, такие как "руководство посредством личного примера", "развитие командного духа", "создание видения", "делегирование" и "ценности". Они говорили о руководящих кадрах и ведущих сотрудниках. Но все же я уверен, что, как и большинство людей, они не понимали истинную суть лидерства. Я считаю, что истинный лидер — это тот, кто способен воодушевить людей охотно совершать поступки, которые они обычно не стали бы делать. Он достигает этого, помогая людям поверить в себя и обучая их не тому, что нужно думать, а тому, как нужно думать. Это очень важное различие. В военной обстановке лидер может вдохновить отряды выйти из укрытия и захватить вражеский лагерь. В корпоративной среде лидер может наделить своего сотрудника полномочиями произвести срочную финансовую операцию с целью спасения важного счета. В организации сетевого маркетинга лидер способен воодушевить кого-то впервые выступить перед группой людей или убедить нового дистрибьютора приобрести костюм и галстук. В каждом из перечисленных случаев человек добровольно осуществляет действия, которые обычно не захотел бы предпринять. Люди развивают в себе лидерские качества благодаря влиянию лидера, за которым они следуют. Это возможно посредством укрепления веры в себя и самоуважения, которых они достигли в результате следования лидеру. Такие лидеры не просто продемонстрировали навыки и качества руководителя, они сделали гораздо больше — помогли своим людям развить в себе новые качества и вдохновили их на использование этих качеств в жизни. Устаревшая модель лидерства заключалась в обучении людей идейному мышлению, тому, что нужно думать. Фактически, многие люди активно стремятся к тому, чтобы им показали что думать. Они исследуют мир в поисках гуру, которым они могли бы последовать, и идеологических течений, чтобы присоединиться к ним. Проявлением этого поиска сегодня является стремительный рост численности бандитских группировок, сект и культов. Люди смотрят спортивные новости с целью узнать, что им следует думать о защитнике, который играет за местную футбольную команду; они слушают разглагольствования напыщенных шутов по радио, чтобы знать какое мнение нужно иметь относительно актуальных политических вопросов; они следят за социальными рейтингами, чтобы знать, кто наиболее популярен, моден и знаменит. Система образования во всем мире движется от учреждений, которые имели обыкновение преподавать людям способ того, как необходимо думать, в сторону учебных заведений, которые предоставляют лишь факты для запоминания. И все же, несмотря на такое окружение, истинные лидеры не подвержены ему. Они тщательно выбирают людей, которыми руководят, и избирают только тех, кто заинтересован думать самостоятельно. Они создают ситуации, в которых люди развивают навыки решения проблем, что способствует постоянному развитию мыслительного процесса и укреплению веры в себя. Истинные лидеры развивают веру людей не в лидера, а в самих себя. В людях, которые следуют за ними, они поощряют растущую уверенность и самоуважение, помогая им мыслить самостоятельно. Впервые обретенная уверенность и независимое мышление заставляют последователя самостоятельно проявлять лидерские качества. Лидеры порождают новых лидеров — это и есть доказательство истинного лидерства. Главная причина неудач большинства людей в этом бизнесе — неумение определять лидеров и работать с ними. И наоборот, Вам необходимо определять лидеров в своей спонсорской линии и работать с ними. Они — Ваш лучший источник помощи. Никогда не противоречьте своему спонсору и спонсорской линии. Продолжайте идти вверх, пока Вы не найдете кого-то, кому нужна надежность глубины. Выясните, какими средствами связи пользуется этот спонсор (голосовой почтой, встречами и др.) и воспроизведите эти средства связи в своей организации. Вы должны общаться со своей организацией так же, как общается спонсорская линия. Календарь мероприятий является одним из важнейших способов развивать структуру поддержки. Выясните, какие мероприятия планирует спонсорская линия, и назначайте свои мероприятия на другие дни. Например, Вам дают задание каждый вторник проводить домашнюю встречу для своей новой ветки. Когда Ваш спонсор проводит встречу между ветками или семейную встречу — Вашу домашнюю встречу нужно отменять и приводить людей на более крупное мероприятие. Вам всегда стоит приводить своих людей на мероприятия спонсорской линии, потому что тогда оно получается более крупным и более многолюдным. Если Вы будете приводить людей на мероприятия спонсорской линии, то Ваши люди будут дуплицировать это и приведут к Вам своих дистрибьюторов. Одна из важных лидерских стратегий — создать эффективную структуру поддержки встреч и тренингов. Я хочу разобрать с Вами этот вопрос. Я снова хочу подчеркнуть, что Вы должны проводить открытую встречу между ветками только раз в месяц. Если на Ваши домашние встречи приходит так много людей, что Вы не можете уместиться в доме, Вам не обязательно переносить их в отель. Это значит, что Вы нарушаете последовательность обучения (за исключением семейных встреч, которые становятся слишком большими, чтобы проводить их дома). Это означает, что Вы создаете образ себя, как героя и все приходят к Вам домой на встречи (или все идут смотреть на то, как Вы выступаете у кого-то дома). При правильной системе, Вы проводите домашние встречи для одной ветки только пять-восемь недель — после этого Вы себя заменяете. Каждый раз, когда появляется новый уровень, дистрибьютор должен сам проводить встречи. Если Вы спонсировали Гарри и Вики и помогли им найти трех настоящих лидеров, то за одну неделю должно проводиться три разных домашних встречи. Еще через несколько недель дюжина разных домашних встреч должна проводиться одновременно. В конце концов, сотни и тысячи домашних встреч должны проводиться одновременно в одной и той же области. Секрет заключается не в проведении больших еженедельных собраний в отеле, а в расширении количества домашних встреч. Следуйте системе двух встреч для нового дистрибьютора в первую неделю, и одной встречи в последующие недели, тогда Ваши люди дуплицируют этот процесс. Это создаст сеть домашних встреч, которая необходима для Вашего "трубопровода". Затем раз в месяц проводите семейную встречу и большую встречу веток. Есть еще один уровень встреч, которые проводятся раз в квартал, и они должны быть основным событием. Если Ваша компания проводит раз в год конвенцию, то она будет одним из Ваших главных событий. Если у компании раз в год есть лидерская конференция — она будет главным квартальным событием. Точно так же, если они проводят ланчи или съезды, то они также будут основными квартальными событиями. Вот несколько идей, которые помогут Вам определить, какие события войдут в Ваш календарь. Я считаю, что средний дистрибьютор может себе позволить посетить только одно, связанное с расходами, мероприятие в год. Расходы могут заключаться в покупке билета, оплате отеля или перелета. Конечно, существуют и другие подобные мероприятия, проводимые для лидеров. Они зарабатывают больше денег, поэтому могут заплатить еще за одно мероприятие. Но в то же время, я бы также запланировал на этот квартал что-нибудь для средних дистрибьюторов. Раз в год должно проводиться мероприятие, которое могут оплатить все средние дистрибьюторы. Также может проводиться еще одно ежегодное событие, однако на него должны допускаться только лидеры. Например, для своей организации я делаю ежегодные лидерские встречи, обычно в зимнее время и в таком месте, как Гавайи. Это мероприятие предназначено только для лидеров высокого ранга, которые могут его оплатить. Но в тот же квартал я организовываю мероприятие для средних дистрибьюторов, которые не смогли посетить лидерскую конференцию. То же самое относится и к двум оставшимся кварталам. Вам нужно проводить мероприятия, на которые могли бы прибыть люди. Ничего, если им придется немного заплатить; ничего, если им придется попутешествовать; они могут провести одну ночь в гостинице. Даже если это потребует небольших расходов, они не будут такими же большими, как и во время ежегодного мероприятия. Для создания огромной организации, Вы должны планировать ежеквартальные события в каждой области, где у Вас есть большая организация. Вот пример того, как я определяю свой календарь. В январе я провожу лидерскую конференцию для людей с высшими рангами. Мы также планируем по всей стране тренинги для дистрибьюторов, которые приходятся на пятничные и субботние вечера. Вечер пятницы часто предназначен для постановки целей на предстоящий год, а субботний вечер для закрепляющего тренинга о том, как осуществлять эти цели. Высшие ранги отправятся на лидерскую конференцию, которая проводится для обучения лидерским стратегиям высокого уровня, а нижние уровни отправятся на региональные мероприятия. Весной я провожу региональные съезды. Эти съезды проводятся по всей стране в каждом главном городе, где присутствует много дистрибьюторов, летом проводится конвенция всей компании. Это главное мероприятие года, и на него должны приезжать все дистрибьюторы. Ближе к осени мы делаем еще один заход с пятничными и субботними вечерами. Вечер пятницы может быть событием для второго ознакомления с бизнесом, где будут выступать дистрибьюторы высокого ранга (поэтому обычные дистрибьюторы могут пригласить гостей), а в субботу мы проводим закрепляющие тренинги. Если Вы имеете высший ранг в своей области, я порекомендую Вам пару других вещей. Во-первых, проводить какой-нибудь продуктовый семинар раз в месяц. И, если это возможно, лидерскую встречу. Лично я провожу их вместе. Или привязываю их к другим мероприятиям. Вы можете провести лидерскую встречу как "ночную тренировку" и запланировать ее после семейной или общей встречи. Итак, Вы можете провести общую встречу с 19:30 до 21:30, взять перерыв, а затем сделать "ночной тренинг" для дистрибьюторов. Семинары по продуктам можно тоже привязать к другим мероприятиям. Это неформальные мероприятия, занимают 30-40 минут и описывают преимущества продуктов, объясняя людям, как их применять и что делает их уникальными с точки зрения маркетинга. Нам необходимо убедиться, что люди действительно понимают это, потому что это вызывает энтузиазм и увеличивает объемы. Замечание. Семинары по продукции и лидерские встречи являются местными тренингами, которые я рекомендую, причем проводить их должны дистрибьюторы высокого ранга. Важно, чтобы Вы не позволяли делать из себя героя. Это может легко случиться, если Вы проводите еженедельные тренинги или приводите всех Ваших людей к себе домой раз в месяц, чтобы показать "как нужно проводить презентации". Ваши люди начинают думать, что они сначала должны научиться бизнесу, и что только после этого они смогут им заниматься. В действительности это не важно. На самом деле, им необходимо обучаться этому бизнесу на практике. Секрет бизнеса — помочь Вашим людям учиться, действовать и обучать, и все это одновременно. Это фундаментальная разница между системой, которой я обучаю, и тем, что делают люди. И эта разница создает мощный экспоненциальный рост. Вместо того чтобы проводить учебные занятия по презентациям один на один, объединитесь со своим новым дистрибьютором и проводите двое на одного. Вместо того чтобы проводить домашние встречи, проводите домашние встречи дома у нового дистрибьютора или вместо него. Позвольте ему участвовать во встречах несколько недель и проводить свои встречи в течение 6-8 недель. Таким образом, дистрибьюторы делают то, чему предположительно должны были учиться. Они учатся быстрее, запоминают лучше и уже зарабатывают некоторые деньги, пока делают это. Это приводит к более быстрому росту лидеров и сильной дупликации. Регулярный организованный поток мероприятий помогает Вам мотивировать людей; обеспечивает им подготовку, в которой они нуждаются; увеличивает рост; помогает набрать огромный импульс. Одна из самых важных вещей, которую Вы должны делать в качестве лидера — проверить, как работает эта система мероприятий. Теперь давайте рассмотрим другую важную лидерскую стратегию. Ежемесячная консультация Этот ежемесячный процесс Вы проводите с лидерами и потенциальными лидерами в Вашей организации, чтобы они продолжали расти на регулярной основе. Консультация проводится так. Давайте предположим, что Вы — бронзовый директор своей компании, а следующий ранг — серебряный директор. Вам необходимо консультироваться с первым серебряным директором в Вашей спонсорской линии. Как только Вы сами становитесь серебряным директором, и если Ваш спонсор все еще серебряный директор, Вы уже не консультируетесь с ним. Вместо этого Вы обращаетесь к его спонсору, то есть к золотому директору. При таком раскладе у всех есть советчик, и высшим рангам не нужно консультировать тысячи людей. Если Вы находитесь в спонсорской линии, в которой есть несколько спонсоров одного ранга с Вами — найдите себе вышестоящее лицо, которое захочет с Вами поработать. Стоит заметить, что Ваш спонсор не является плохим лидером или невежественным консультантом из-за того, что он одного ранга с Вами. Это просто означает, что он помог Вам быстро вырасти и, как это часто бывает, подтянул своих людей к себе, вместо того, чтобы заниматься собственным ростом. Так что не судите их строго и не ставьте им это в вину. Празднуйте то, что они помогли Вам дойти до такого высокого уровня, и консультируйтесь у человека подходящего для Вас уровня. Ваша задача — научиться на их опыте. Они уже сделали те ошибки, которые Вы только собираетесь сделать, значит, они могут очень ускорить Ваше обучение. Будьте открытыми, потому что человек вкладывает свое время в Ваш успех. Замечание. Консультирование помогает только тогда, когда Вы даете реальную информацию. Если Вы рассказываете о 12 ветках, а у Вас только 2 активных ветки, то консультирование превращается в ложь. Положите перед собой листок для записи. Когда Вы консультируете кого-то, Вам необходимо знать его ранг, сколько дистрибьюторов в его группе, сколько у него веток, какой у него объем в среднем и другие переменные. Самые важные переменные — количество веток у этого лидера и общее число лидеров в его организации. Для меня это самая важная информация, которая определяет будущий рост. Мы знаем, что в ветке может быть 15 человек, но если ни один из них не является лидером, через 3 месяца в ней, наверное, будет 1-2 человека. У нас может быть другая линия, в которой 2 человека, но они оба лидеры и готовы вкладываться в работу, и через пару месяцев в этой ветке будет 40-50 человек. Лидеры порождают лидеров. Это фактор №1, за которым нам необходимо следить для оценки организации. Затем, дуплицируйте этот процесс со своими людьми. Ниже приводятся некоторые советы по поводу консультирования. Первый вопрос, который я люблю задавать: "Итак, в чьей гостиной Вы побывали за последнюю неделю?". Это вопрос на миллион долларов, поскольку он затрагивает самое сердце системы. Если кто-то не проводил за последнюю неделю домашних встреч, значит у него будет разрыв в процессе дуплицирования. Если так, то мы копнем глубже, чтобы найти причину. Если он никого не проводит через восьминедельный процесс, значит он не работает. Это его собственный выбор, поскольку это его бизнес. Но если он приходит к Вам за консультацией, то Вы должны привлечь к этому его внимание и дать ему понять, что ни Вы, ни компания не будете ему помогать, если он не приложит усилий. Вы можете также вернуться к тем целям, которые он изложили в своем первом тренинге, и спросить, был ли он тогда серьезен. Теперь, возможно (хотя и маловероятно), что они будут работать, но по-прежнему не посещать гостиных. Исследуя более глубоко, мы обычно сталкиваемся с одной из следующих двух проблем: Их люди просят отменить домашние встречи, поскольку к ним никто не приходит. Их люди не являются приверженцами домашних встреч или обещают провести их в ближайшем будущем. Первую проблему устранить легко. Обычно это означает, что они не проводят презентации один на один и пытаются завлечь на домашние встречи неподготовленных кандидатов, что почти невозможно. Проведение презентаций один на один решает эту проблему. Другая причина, почему гости не приходят, может заключаться в плохом проведении презентаций один на один. Они проводят их перед многими людьми, но никто из них не хочет посещать повторные презентации. Если так происходит, скорее всего, это означает, что их рано выпустили из гнезда. Может понадобиться вернуться назад и проверить, как они проводят презентации, чтобы выявить недостатки. Как только это будет сделано, возвращайтесь к восьминедельному процессу. Во втором случае, — когда дистрибьюторы откладывают свои домашние встречи — ответ также довольно прост. Он заключается в том, что они дистрибьюторы не для "большого" бизнеса. Они могут быть любителями — теми, кто говорит о построении бизнеса, и при этом лишь смотрит на других. Или, они могут быть теми, кто хочет лишь заниматься розничной торговлей и делать "маленький бизнес". Как только Вы укажете это человеку, которого Вы консультируете, он может избавиться от иллюзий, что у него есть строители "большого бизнеса", и на самом деле начать искать их. Я хочу указать здесь на несколько вещей. Ситуация, которую я только что описал (строители "маленького бизнеса", представляющие себя строителями "большого") — одна из самых часто встречающихся. Когда новым (или даже опытным) дистрибьюторам указывают на причину, они чувствуют себя так, словно с их плеч свалилась гора. Они упрашивали и молили, пытаясь перетащить людей через финишную прямую, которую те не хотели пересекать. Как только они это понимают, они могут предпринять активные шаги, на самом деле помогающие строить бизнес. То есть привлечь настоящих строителей "большого бизнеса" и запустить их в восьминедельный процесс. Другое замечание касается того, что мы делаем с "любителями" и строителями "маленького бизнеса". Любите их! "Маленькие" дистрибьюторы — это движущая сила Вашего бизнеса. Они создают объемы, приводят к Вам строителей "большого бизнеса", а многие и сами становятся ими. А "любители", хотите — верьте, хотите — нет, делают все, что они могут, с тем, что у них есть. Вместо того, чтобы ругать их за бездействие, лучше отдалитесь от них, давая при этом понять, что они смогут на Вас рассчитывать, когда будут готовы. Если Вы будете уведомлять их о мероприятиях, привлекать к программам самосовершенствования и включите их в свою систему связи — весьма вероятно, что некоторые из них вырастут в продуктивных дистрибьюторов. Просто любите их, и позволяйте развиваться с той скоростью, которая им больше подходит. Процесс, через который я Вас только что провел — это одно из основных назначений консультирования — именно указывать своим людям, на что и как тратить свое время. Это облегчает процедуру, о которой я упомянул в начале этой главы — выявление лидеров. Делая только это, Вы можете работать в глубину. Наконец, последняя лидерская стратегия, о которой я хочу упомянуть — это следование системе. К этому моменту Вы, наверное, обнаружили, что я — фанат дуплицируемых систем, и Вы могли видеть почему. Ваши приемы действуют на людей, только если Вы следуете системе. Тогда Вы можете вовлекать людей в программу самосовершенствования, устанавливать регулярное сообщение с ними и спонсорскую связь. Все эти вещи должны быть встроены в Вашу систему. Система должна быть дуплицируемой, пошаговой, удобной для всех. Вы, как лидер, должны относиться к системе как к чему-то священному. Если Вы даже немного меняете систему, Вы посылаете сообщение в организацию, что менять систему — хорошо. Конечно, время от времени приходится вносить корректировки в систему. Давайте я расскажу Вам, как нужно менять систему. Предположим, что Вы достигли высшего ранга в своей компании, и у Вас есть 15 человек высшего ранга в первой ветке, и вот Вы захотели изменить систему. Предположим, что Вы хотите вынуть одну книгу, которую Вы используете в настоящее время и заменить ее другой. Я бы поднял этот вопрос на ежегодной лидерской конференции или во время другого крупного мероприятия. Например, во время недели Изумрудов. В эту неделю каждый Изумруд платит сам за вход. Это неофициальная встреча. Это возможность собраться вместе, поговорить о бизнесе и пообщаться на неформальном уровне. Так что Вы можете назначить встречу дистрибьюторов высшего ранга, пригласив туда тех 14-15 человек, о которых я говорил раньше. Перед этой встречей Вам необходимо выслать каждому из них экземпляр новой книги, которую Вы предлагаете, и спросить их, читали ли они эту книгу. Они придут на эту встречу, Вы обсудите книгу и вместе примете решение. Предположим, что Вы решили в пользу новой книги. Тогда Вам нужно назначить точную дату, когда Вы начнете вкладывать эту книгу в пакеты, и Вы решили, что 1 марта Вы поменяете систему официально. Так что дистрибьютор, которого Вы спонсировали 28 февраля, получит книгу "А", но дистрибьютор, спонсированный 1 марта, получит книгу "В". Вы должны выслать сообщение об этом по голосовой почте или воспользоваться другим средством связи со своей группой. Систему можно менять только изнутри всей организации, в этом случае Вы оберегаете целостность системы, а система защищает Ваш остаточный доход. Если Вы осуществите все те вещи, о которых мы сегодня поговорили, Вы станете примером лидерства для своих людей. И Вы проявите наиболее важный элемент лидерства, о котором мы говорили вначале. Вы будете мотивировать людей охотно делать такие вещи, которые они обычно не делают. И когда Вы знаете, что Вы — настоящий лидер, то Вы поведете Ваших людей к финансовой независимости и личностному росту. В следующем письме Вы узнаете о том, что является самым главным в достижении успеха в сетевом маркетинге или любом другом начинании. А пока желаю Вам приятной недели!

Урок №4

УРОК ЧЕТВЕРТЫЙ
Как создавать экспоненциальный рост
Почему некоторые люди смогли построить огромные организации и получают остаточный доход десятилетиями, а другие постоянно работают, чтобы каждый месяц восстанавливать свои ветки и набирать новых людей? Разница в том, что одни строят ветки, а другие "сгоняют" туда людей.

Люди, которые строят ветки, имеют систему дупликации и следуют тем принципам, которые я описал в предыдущем уроке. Когда они проводят пять-восемь недель, работая в домах своих дистрибьюторов, потом консультируют их каждый месяц — они создают дружбу, которая сохранится на всю жизнь.

Когда Вы следуете этому процессу, Вы создаете обстановку доверия и поддержки, так что люди приходят к Вам, когда у них возникают трудности. Они хотят получить от Вас совет, и, что еще более важно, они строят прочные ветки, которые обеспечивают остаточный доход на всю жизнь.

Сравните это с подходом человека, который сгоняет людей в ветку...

Вот пример того, как это делается. "Суперчемпион Гарри" замечает, что его чеки падают, и многие его дистрибьюторы бросают программу, в которой он работает. Естественно, он предполагает, что это происходит только по одной причине. Очевидно, что программа людям наскучила. И он начинает искать другую "крутую" программу. Как только он ее находит, он присоединяется и приводит с собой своих лидеров из прошлой программы. Он немедленно начинает размещать объявления в информационных каналах сетевой индустрии или начинает рассылать приглашения по адресным спискам. Заголовки выглядят так:

"Узнайте, почему Суперчемпионы переходят в компанию АБВ! Будьте на волне!!! Позвоните сейчас, пока Вам не позвонил Ваш даунлайн!"

Конечно, Гарри заправляет всей компанией и даже сам отвечает на все звонки. Так что он висит на телефоне 12-14 часов в день, делая междугородние звонки. Он составляет информационные пакеты, высылает анкеты по факсу и спонсирует людей по всей стране. В конце концов, в какой-то момент он начинает понимать, что не справится с этой работой один. И он начинает ставить людей под каких-то других дистрибьюторов, он может делать это в качестве награды за трудолюбие, или из-за географической близости дистрибьюторов. В любом случае, создается нефункциональная группа...

Многие дистрибьюторы, под которых Гарри поместил новичков, просто не имеют таланта Гарри к общению с людьми. Они стесняются звонить незнакомым людям, поэтому они так и не связываются с новыми дистрибьюторами. Вместо этого они ждут, чтобы с ними связались сами новички. А сами новички никогда не позвонят. Они не знакомы с этим новым спонсором, зато они знакомы с Гарри. Когда у них возникает проблема, они звонят Гарри.

Поэтому, конечно, Суперчемпион Гарри продолжает работать 12-14 часов в день...

Это нравится нашему герою. Но нашего героя невозможно дуплицировать. Сначала это понравится Гарри. Он будет разводить руками и говорить: "Что я могу поделать? Только я могу провести нормальные презентации. Все всегда хотят говорить только со мной...", и другие вещи, приятные самому себе. Но потом он поймет, что создал целую организацию зависимых людей. И если он уедет на несколько недель — его чек упадет на 20%. Если он уедет на шесть недель — его чек уменьшится вполовину. А если он уедет на три месяца, то когда он вернется, бизнеса уже не будет.

Гарри крутится как белка в колесе. Ему нужно продолжать двигаться, чтобы оставаться в форме, но он не достигает настоящего успеха. И он никогда не может остановиться...

Потому что он привык к размеру своего месячного бонуса (и в соответствии с этим бонусом увеличил свои расходы), ему приходится продолжать бегать, чтобы колесо крутилось. Вместо того чтобы избежать рутины наемного труда, он просто поменял хозяина.

Откровенно говоря, согнать людей в такую ветку — совсем не то же самое, что построить долговременный многоуровневый бизнес. Но Гарри, как и многие люди, которые не понимают процесса дупликации, не знают ничего лучшего. Такие люди как Гарри крутятся в колесе, пока не сгорают совсем и не бросают бизнес.

Построение дуплицируемого бизнеса получается тогда, когда Вы следуете системе и работаете с новыми людьми, обучая их навыкам, которые позволят им заменить Вас. Они дуплицируют этот же процесс со своими людьми, создавая экспоненциальный рост в организации. Как в любом деле, здесь есть некоторые навыки и стратегии, которые помогут Вам ускорить этот процесс. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Уважение

Это проще всего сделать. И в то же время большинство людей не понимают этого, и еще меньше — используют это. Уважать означает признавать и подчеркивать положительные черты и способности людей. Вы должны уважать свою спонсорскую линию, людей в своей группе и даже в смежных ветках (и кое-что еще).

Это не означает, что нужно притворяться. Это означает видеть хорошее и видеть людей такими, какими они могут быть. Если Вы считаете, что в ком-то так мало хороших качеств, что Вы не можете уважать его — покопайтесь немного у этого человека в душе. Действительно ли он так бесполезен, что о нем невозможно сказать ничего хорошего? Найдите в человеке что-нибудь хорошее и уважайте это. Давайте взглянем на некоторые специфические ситуации, начинающиеся с Вашей спонсорской линии.

Самое лучшее, что Вы можете сделать для быстрого построения своего бизнеса — это подчеркивать достоинства своих спонсоров. Вы должны превозносить преданность, отзывчивость и деловое чутье этих людей. Вы делаете это не для того, чтобы сделать им приятное. Вы делаете это для себя. Вот почему.

Чем больше Вы будете подчеркивать качества своего спонсора, тем больше они будут Вам помогать. Давайте рассмотрим пару сценариев.

Допустим, Вы немного завидуете успеху своего спонсора, и Вы не особенно превозносите его. Иногда Вы даже можете принижать перед своей группой его достоинства, надеясь, что это возвысит Вас. Вы говорите что-то вроде: "Я самый лучший из его дистрибьюторов. Без меня он вряд ли бы чего-нибудь добился". Или: "Я лучше провожу встречи, чем он".

На самом деле это ухудшает Вашу репутацию. Хотя вначале это может их впечатлить — в глубине души, однако, они будут чувствовать, что Вы не уважаете людей. А люди не уважают тех, кто не уважает других.

Однако наибольший вред Вам нанесет неспособность спонсора помогать Вам. Поскольку Вы никогда не хвалили его (а наоборот, ругали), Ваша группа не будет посещать встречи со спонсором. А те, кто все-таки придет, не обратят особого внимания на то, что скажет спонсор. Вы свяжете своего спонсора по рукам и ногам. Вы сделали себя героем, но в долговременной перспективе это делает Вас недуплицируемым и значительно повышает количество усилий, которое Вам нужно затратить для продвижения вперед.

Давайте рассмотрим другой возможный сценарий...

Вы уважаете успех своего спонсора и хвалите его при каждой возможности. Ваши дистрибьюторы воспринимают имя спонсора со священным трепетом.

Когда Ваш спонсор приезжает к Вам в город, Ваши дистрибьюторы едут за много километров на встречу с ним. Они работают с бешеной скоростью, набирая новых кандидатов, чтобы те были готовы для второго или третьего взгляда на бизнес, когда Ваш спонсор приедет на встречу. Они будут внимательно слушать, следовать советам и предпринимать действия.

Но вот в чем заключается лучшая часть.

Когда Ваш спонсор приедет в город, он начнет расхваливать Вас. Он может сказать что-то вроде: "Я так люблю приезжать в Феникс и работать с группой Джейн. Джейн — мой крупный лидер и она очень предана своей группе". Теперь Ваши люди еще больше зауважают Вас!

Вы не должны превозносить себя, и Ваши спонсоры не должны превозносить самих себя. Но Вы можете признать их — тогда они смогут признать Вас. Когда Вы хвалите спонсорскую линию, она может замечательно работать с Вашей группой. Некоторые из Ваших людей услышат от них такие вещи, которые они не могут услышать от Вас.

Всегда возникает вопрос: как хвалить своего спонсора, если он не продвигается вверх?

Признавайте в какой-то мере. Если Ваш спонсор не строит бизнес активно — не унижайте его и не позволяйте его медленному росту замедлять Ваш рост. Просто любите своего спонсора и позволяйте ему расти. Если кто-то в Вашей группе спрашивает о нем, скажите, например: "У Бетти и Рики сейчас на первом плане другие задачи, и у них не хватает времени на бизнес. Но я навеки благодарен им за то, что они познакомили меня с бизнесом. Если бы не они, у меня никогда не было бы таких возможностей".

Точно также Вы должны признавать всех в своей команде. Давайте предположим, что Вы спонсировали Брайана, а Брайан спонсировал Вики, и больше ничего не сделал. И Вики приходит к Вам и жалуется на Брайана, что она не получает от него поддержки. Не унижайте Брайана, а скажите Вики, что его надо любить и давать ему вырасти. Если Брайан приходит на встречи и участвует в учебных программах, вполне возможно, что из него еще получится лидер. Если Вы унижали его — ему будет очень трудно получить уважение группы.

Вот другая вещь.

Если Вы жалуетесь Вики на Брайана, она начнет думать, что Вы говорите за ее спиной о ней самой! В Вашей организации не должно быть негативного отношения! Хвалите людей в разной степени, но всегда хвалите их. Займитесь своей командой и научите ее взаимоуважению.

То же самое применимо, когда кто-то из группы приходит к Вам за советом — потому что им не понравился совет собственного спонсора. Когда я подозреваю, что это именно так, я останавливаю человека и говорю: "Прежде чем продолжить, тебе нужно проконсультироваться у Боба. Рассказывай, если не возражаешь, что я спрошу у Боба".

Так я не унижаю Боба. Это также мешает человеку сплетничать. Не играйте в игры с людьми. Если у этого человека есть законный деловой вопрос, то он не будет возражать, чтобы Вы обсудили его со спонсором. Если он просто хочет жаловаться на своего спонсора, но не хочет сказать это открыто, то ему нужно дать понять, что он попал в неподходящее место.

Важно также уважать дистрибьюторов других веток. Хотя и приятно гордиться своей группой, этого не стоит делать за счет других групп. Вместо того чтобы ревновать другую ветку и принижать ее успех, празднуйте его! Вот почему.

Ваша спонсорская линия может прислать дистрибьютора из другой ветки для выступления на открытой встрече, или Ваши дистрибьюторы могут встретиться с ними на конвенции. И бывает так, что кто-то из этих людей скажет нечто очень полезное для кого-то в Вашей группе. Разные люди откликаются на разные вещи. Имейте в виду, что Ваша спонсорская линия не пошлет Вам бесполезного человека. Так что в следующий раз, когда к Вам пришлют дистрибьютора из другой ветки — вскочите, похлопайте и обязательно поблагодарите в конце.

Когда Вы признаете этих людей, Вы также признаете систему, компанию и даже всю индустрию. И это поможет Вам. Когда Ваша система, компания и индустрия сильны — это поможет Вам. Так что щедро хвалите. Вы делаете это не только для помощи другим, но тем самым улучшаете Ваш бизнес.

Еще одна мысль об уважении...

Вашим людям легче будет Вас хвалить, если Вы займете правильную позицию в организации. Я имею в виду следующее.

Я люблю всех людей в организации, но я не провожу с ними все свое время. Я много общаюсь только с людьми высокого уровня. Проще говоря, большинство моих дистрибьюторов не смогут проводить со мной время, потому что у них недостаточно денег и времени. Я приведу пример.

Я ем в шикарных ресторанах, останавливаюсь в пятизвездочных отелях и летаю в первом классе. Я трачу на машину столько, сколько мои дистрибьюторы тратят на дом. Деньги для меня не вопрос. Если мне что-то нужно, я это покупаю и плачу наличными. Одно ночное развлечение для меня может означать недельную прибыль моего дистрибьютора. И времени это может занять много...

Вы должны осознавать, сколько времени должны тратить начинающие дистрибьюторы. Они могут проводить в неделю 3-4 домашние встречи или презентации один на один. Тот вечер в пятницу, когда дистрибьютор посещает вместе с Вами социальное мероприятие, может быть единственным вечером за всю неделю, который его жена надеется провести вместе с ним. Если Вы связываете его, ей это не понравится. Это создаст отрицательную энергию и давление, которое ему совсем не нужно. Вы должны осторожно относиться ко времени своего дистрибьютора.

Когда новый дистрибьютор начинает свою карьеру, у него могут быть сложности с деньгами. Ему нужно инвестировать в свой бизнес, и он должен наскрести откуда-то 7-10 часов. Вы не должны заставлять его тратить ограниченные ресурсы на социальные мероприятия. Эти деньги и время понадобятся ему для собственного бизнеса.

Построение устойчивой сетевой организации и получение от нее остаточного дохода целиком зависит от взаимоотношений. Ваши взаимоотношения с Вашими дистрибьюторами — хотя и Вы, и они — независимые дистрибьюторы — должны напоминать взаимоотношения работодателя и работника. Если Вы не позволяете дистрибьюторам слишком приближаться к Вам, то только для их же пользы. Отложите социализацию до тех пор, пока они не достигнут достаточно высокого ранга, где у них будут свободное время и деньги.

Итак, как сделать дистрибьюторскую линию надежной и когда ее оставлять? Вы, вероятно, слышали, что не должны оставлять ветку, пока она не будет три или пять уровней глубиной, или пока она не отделится. В реальности, Вы никогда не должны оставлять ветку. Просто Ваша роль изменится. Вначале, Вы будете вовлечены в каждодневное строительство ветки, в двухмесячный процесс проведения презентаций. Затем Вы приобретете статус консультанта. Это произойдет после окончания восьмимесячного процесса, когда Ваша ветка научится дуплицировать Вас (и проводить собственные презентации и домашние встречи).

Теперь Вы уже не занимаетесь строительством, но играете гораздо более важную роль, выступая в качестве консультирующего лидера ветки. В дальнейшем мы рассмотрим это подробнее, а пока Вам достаточно знать, что именно на этом этапе начинается экспоненциальный рост ветки.

В конце концов, глава организации должен приобрести высокий ранг. На этом этапе, консультирование может быть, а может и не быть необходимым. Вы затем превращаетесь в мотивирующую силу ветки. Вы — живой пример того, кто "сделал это", и один лишь Ваш статус мотивирует людей в организации. Вы, скорее всего, будете приглашенным оратором на одной или двух встречах в год, и Вы можете появляться как почетный гость на лидерской конференции, проводимой дистрибьюторами самого высокого ранга.

Вы всегда должны поддерживать ветку в одной из перечисленных ипостасей. После того, как жизнеспособность ветки будет гарантирована, Вы перейдете от консультирования к мотивированию.

Когда мы говорим, что жизнеспособность ветки гарантирована, мы имеем в виду, что Вы получаете остаточный доход. Если Вы прекратите работать с этой веткой — она будет продолжать развиваться. Это происходит только в том случае, если в этой ветке у Вас есть достаточное количество ключевых лидеров.

Под ключевыми лидерами мы понимаем людей, которые способны сами себя мотивировать, и которые обладают ключевыми качествами, о которых мы говорили ранее:
Проведение регулярных презентаций.
Развитие потребительской группы.
Использование всех продуктов.
Ежедневное самосовершенствование.
Посещение всех мероприятий.
Обучаемость.
Уважение к спонсорской линии.
Ответственность.
Следование системе.
Причина, по которой большинство людей терпят неудачу в сетевом маркетинге, состоит в том, что они не могут выявить лидеров и работать с ними. Они озабочены числом людей в своей группе или своими объемами и не замечают потенциальных лидеров. Они работают только с теми уровнями, которые приносят доход, или даже только с первым уровнем. Чтобы преуспеть в сетевом маркетинге, Вы должны работать с лидерами, независимо от того, на каком уровне те находятся. Это единственный способ обеспечить жизнеспособность ветки.

Значительную часть времени, когда Вы будете работать в глубину, Вы выйдете за границу тех уровней, с которых Вы получаете комиссионные. Это означает создавать надежность. Однако это не принесет Вам большого дохода. Этого можно добиться только построением в ширину. Поэтому, дело не в том, что Вам не нужно строить в ширину. Но Вы должны укрепить то, что построили — и затем строить дальше. Как только жизнеспособность ветки будет обеспечена, Вы начнете работать с большей мотивацией и вдохновением. У Вас появится возможность остановиться и наслаждаться своим остаточным доходом, или же открыть новые ветки, чтобы увеличить свой доход.

Не обманывайтесь большими объемами или количеством дистрибьюторов в ветке. Большие объемы обычно порождаются людьми, склонными к продажам, которые не умеют дуплицировать и в конце концов отсеются. Этот тип продавцов характеризуется способностью завлечь в программу большое число людей, не желающих строить бизнес. Эти люди включились в программу, потому что не умели сказать "нет". Их фамилии могут выглядеть солидно в списке Вашей структуры, но они никогда не смогут дуплицировать. Не стоит воспринимать этих людей как дистрибьюторов, единственный настоящий барометр, измеряющий силу ветки — это количество лидеров, следующих системе.

Этот бизнес строится в домах у людей и за кухонными столами. Чтобы вырастить ветку, Вы должны быть готовы войти в их дома и строить вглубь вместе с ними. Проведение презентаций и четкое отслеживание результатов приводит к построению крупных организаций.

Давайте рассмотрим весь процесс вовлечения нового дистрибьютора в надежную ветку.

Сначала, конечно, мы проводим стартовый тренинг, описанный в предыдущих уроках. Допустим, тренинг проведен. Новичок пользуется продуктами, он приобрел материалы, нужные для построения бизнеса, он готов вкладывать свои силы, он взял на себя обязательства, и у него есть список из 100 кандидатов.

Он согласился работать, по меньшей мере, 7-10 часов в неделю, и Вам нужно провести с ним всю первую неделю. Назначьте две встречи у него дома после первой недели и проводите встречи раз в неделю в течение следующих пяти-восьми недель. В первую неделю Вы назначаете две встречи — одну главную, первую домашнюю встречу, и вторую — для людей, которые не смогли прийти на первую.

Теперь проведите вместе с новым дистрибьютором презентации двое на одного. Вы должны назначать как можно больше встреч двое на одного. Люди, которые проявляют интерес во время этих презентаций, потом приходят на первые домашние встречи. В идеале, Ваш новый дистрибьютор теперь научится проводить эти короткие индивидуальные презентации за неделю или две. Как только человек умеет это делать, он сможет самостоятельно продолжить процесс. Он сможет проводить встречи один на один и приглашать кандидатов на домашние встречи, которые будете проводить Вы.

Я воодушевляю первый уровень своей ветки спонсировать шесть человек в ширину в первый месяц. Я хочу, чтобы они организовали шесть веток, потому что мой опыт показал, что из этих шести сохранится только две. Если Вы спонсируете шесть человек, двое возьмутся за работу сразу, двое — попозже, а двое — никогда. Чтобы построить мощную ветку, человек, у которого есть только 7-10 часов в неделю, может работать только с двумя ветками. Так что, мы спонсируем шестерых и получаем двух.

Когда мы начинаем назначать "подготовительные" встречи, некоторые из этих людей не найдут на них времени. Другие назначат встречу, но когда мы скажем, что хотим попасть к ним домой — они немедленно откажутся. Они хотели бы заниматься бизнесом — в мыслях. Но когда приходит время активных действий, они отступают. Только двое из шестерых пригласят Вас к себе домой.

Почему я говорю, что нужно начать с двух встреч в неделю, а потом перейти к одной? Обычно людей учат, что если они спонсируют кого-то, кто готов работать, то с ним нужно работать пять раз в неделю и довести ветку до самого Китая. Однако я не сторонник такой политики. И вот почему.

Если у Вас появляется одна ветка, и Вы работаете с ней каждый вечер, эта ветка превратится в 90% Вашего бизнеса. Если это произойдет, они перестанут Вас уважать. А если они перестанут Вас уважать, Вы не сможете помочь им строить бизнес.

Это также ставит Вас в очень опасное экономическое положение. Если 90% Вашего дохода связано с одной веткой, и если эту ветку переманят люди из новой "крутой" программы по продаже печенья — то у Вас уведут весь Ваш бизнес. Я считаю, что гораздо мудрее иметь разные ветки и строить и в глубину, и в ширину. Ширина дает дополнительный доход, глубина дает надежность. Работайте лучше с двумя ветками, один раз в неделю с каждой. Вы сможете увеличить свой доход и углубить свою ветку.

Давайте вернемся к нашему примеру. Я работаю с новой веткой, дистрибьютора зовут Чак, у Чака есть две семьи, готовые вкладываться в работу — Смиты и Джонсы. Во вторую неделю, лучше провести встречу не у Чака дома, а у Смитов или Джонсов. Я даю Чаку задание принести с собой схему выступления и прийти на встречу у Смитов или Джонсов, чтобы научиться проводить презентации. Я решаю провести встречу в доме людей второго уровня, чтобы им было легче приглашать гостей к себе домой и приходить домой к незнакомым людям. Я все еще обучаю Чака проводить презентации, но я также углубляю ветку.

Предоставьте людям первого уровня 5-8 недель, во время которых Вы будете углублять их организации. Старайтесь углубляться на один уровень, когда Вы проводите еженедельную встречу.

В течение этого 5-8-недельного периода Вы обнаружите, есть ли у Вас настоящий лидер, готовый вкладываться в работу до конца и, в сущности, стать Вашим партнером на всю жизнь. Или Вы обнаружите, что этот человек может уйти, бросить дело или отложить работу. Вы получите ответы на эти вопросы за 5-8 недель.

Если Вы обнаружите, что у Вас действительно есть партнер, который хочет активно строить бизнес — то он научится проводить презентации за это время. Так что через пять, семь или восемь недель они будут готовы — тогда вытолкните их из гнезда, чтобы они могли делать собственные презентации (Вы все еще можете провести еще один вечер с ними, послушать, как они проводят первую встречу, и убедиться в их способности самостоятельно проводить презентации. Если они способны, то пусть вылетают из гнезда.).

На следующем этапе Вы займетесь консультированием. Кандидату все еще предстоит научиться проводить семейные встречи и ежемесячные встречи между ветками. Это дает им возможность Вас уважать, но налагает на них ответственность проводить время в своих ветках и дуплицировать себя во время встреч один на один и домашних встреч.

Ваша следующая задача — провести нового лидера через процесс консультирования. Вам необходимо убедиться, что он остается верен системе и продолжает дупликацию. Убедитесь, что он не возомнил себя героем и не проводит еженедельные тренинги у себя дома. Вместо этого он должен проходить 5-8-недельный процесс — вниз по уровням в каждой ветке. И вот что происходит.

Через 8 недель у Вас есть лидер, который проводит собственные встречи. Эти встречи будут проводиться в домах людей из его группы, и опускаться на один уровень ниже каждую неделю или две. К девятой или десятой неделе, его люди первого уровня будут проводить собственные встречи. Через несколько недель те люди, которые проводили встречи, уже их не проводят, и у нас есть другой лидер, из третьего, четвертого или пятого уровня, а он обучает своих лидеров. Таким образом, Вы строите крупную организацию. Вам уже не остается никакой работы через 5-8 недель, и Вы обучаете своих людей дуплицировать этот процесс.

Что происходит дальше с этой веткой, которую Вы строите в глубину? После того, как дистрибьютор закрепил две ветки (имеется в виду, что они теперь проводят собственные встречи), тогда у него появляется свободное время, и он может опросить еще шесть кандидатов и найти среди них тех двоих, которые пустят его к себе в дом.

Потом он воспроизведет тот же самый процесс с этими двумя людьми. Он будет проводить презентации у них дома раз в неделю в течение 5-8 недель. С течением времени эти люди научатся проводить презентации самостоятельно, и ему больше не надо будет работать с ними. В течение этого времени, конечно, Вы все еще будете проводить раз в месяц семейную встречу, и раз в месяц — встречу между ветками, а они могут наблюдать и учиться. Подобный подход дает возможность всем в организации учиться проводить все более крупные мероприятия и позволяет сохранять уважение к спонсорам.

Эта система, две встречи в первую неделю, потом одна встреча в неделю, является наилучшим подходом к бизнесу. Это дает Вам возможность дуплицировать, это помогает Вам развивать организацию в ширину и это не создает взаимозависимости. Это очень хорошая система, в которой все строится уровень за уровнем.

Что еще более важно, такая система создает экспоненциальный рост!

По мере Вашей работы с новыми дистрибьюторами, потратьте 5-8 недель, чтобы посмотреть, есть ли у Вас в группе лидер. Ищите лидерские качества. Когда Вы находите человека, который хочет вкладываться в работу, и хочет выработать 2-4-летний план, то вызовите у него уважение к Вашей спонсорской линии и включите его в систему.

Ключ к построению в глубину — привлечь своего спонсора (или кого-то из спонсорской линии) к проведению презентации. Наиболее успешные люди в бизнесе те, которые умеют вызвать уважение к спонсорской линии и привлечь ее к выступлениям.

Когда Вы приводите новых дистрибьюторов на крупную встречу, Вам прежде всего нужно познакомить их с Вашей спонсорской линией. Чем быстрее Ваш спонсор познакомится с новыми дистрибьюторами, тем быстрее он захочет с ними поработать. Вы приводите новых дистрибьюторов (строите в ширину), вводите их в систему поддержки, где Ваша спонсорская линия проводит презентации (строите в глубину). Тогда, конечно, Вы дуплицируете весь этот процесс со своими людьми. Научите их подписывать новых людей и проводить презентации в своих группах.

Вашей целью должно быть привести своих людей к доходу в 5,000 долларов в год. Эти пять тысяч долларов в год я рассматриваю как поворотную точку для большинства дистрибьюторов. Эти деньги понадобятся им, чтобы покупать маркетинговые материалы, платить за программы самосовершенствования и посещать мероприятия. Как только Вы выведете их на этот уровень, у них все пойдет гладко. Им ничего не будет стоить ведение бизнеса, наоборот, с этого момента они начнут получать настоящую прибыль. Главное — удержать людей в системе в течение двух лет. Как только они пробудут так долго, они будут слишком много знать, чтобы выйти из бизнеса.

Более важно то, что они смогут себе позволить участвовать в мероприятиях и программах самосовершенствования. Хотите — верьте, хотите — нет, но это самая важная часть процесса построения организации. Вы не спонсируете лидеров, Вы растите их.

Дистрибьюторы должны посещать мотивационные семинары, чтобы они могли ассоциировать себя с позитивными и успешными людьми. Просто слышать их на кассетах недостаточно — дистрибьюторы должны встречаться с ними. Благодаря встречам с лидерами, у них укрепляется вера в себя, компанию, продукцию и индустрию. Конечно, навыки проведения встреч тоже важны, но вера в самого себя намного важнее.

О программах самосовершенствования...

Вот реальность. Большинство людей, которых Вы будете спонсировать, очень слабо верят в себя и своих супругов. Они будут обременены долгами, тревожиться по поводу будущего и отрицательно воспринимать мир. Вся их жизнь прошла среди людей, ворующих мечты.

Как только такие "ментальные воры" узнают, что данный человек собирается улучшить себя, они усиливают свою отрицательную пропаганду. Поскольку большинство людей не верят в свои мечты, они оскорбляют, высмеивают и затаптывают всех, у кого есть мечты.

Программы самосовершенствования научат Ваших людей, что они могут мечтать, что быть здоровым, счастливым и процветающим — это нормально. Это является радикальной неожиданной идеей для большинства людей, которые нуждаются в постоянном подтверждении, прежде чем примут ее. А как только они примут ее, им нужно будет постоянное опровержение тех негативных идей, которые им навязывает общество. Программы самосовершенствования и встречи усиливают их веру и мотивацию.

Восьминедельный процесс (два вечера в первую неделю и по одному вечеру в каждую последующую неделю), кажется таким простым, что многие люди не осознают его важности. А он учит, как строить в глубину, создавать остаточный доход и обеспечивать финансовую защищенность своему первому уровню. Просто повторяйте этот процесс, работая с двумя ветками, пока Ваши люди не достигнут финансовой защищенности, которая, конечно, гарантирует Вашу.

Сам я развиваю этот сценарий следующим образом. Я прошу у своих новых людей 7-10 часов в неделю. Они делают это, и я вхожу в их гостиные, и провожу через 8-недельный процесс. После этого они работают в гостиных своих людей. Это может продолжаться 6 месяцев. В это время, когда я консультирую их, они оценивают свой бизнес.

На сетевом маркетинге они зарабатывают до половины того, что зарабатывают на основной работе, хотя на этой работе они работают 40, 50, 60 часов, а в сетевом маркетинге — только 10 часов в неделю. Я предлагаю, чтобы они начали работать по 15-16 часов в неделю — еще один дополнительный вечер. Это больше, чем я просил их в начале. Но, видя их прогресс, я нахожу, что один дополнительный вечер в неделю выведет их на тот уровень, где доходы от сетевого маркетинга сравняются с доходами от основной работы.

Вот что происходит дальше: теперь они вышли на тот уровень, где сетевой маркетинг приносит им такой же доход, как и их работа, хотя на сетевой маркетинг они тратят 15 часов в неделю, на основную работу — 40-60 часов в неделю. Но вместо того, чтобы предложить им уволиться, я предлагаю, чтобы они ввели еще один вечер в неделю. Я хочу, чтобы они делали это, пока не оплатят все свои долги.

Это одна из моих целей — избавить их от долгов. Поэтому я предлагаю им остаться на старой работе, даже когда два дохода сравняются. Так они удвоят свой доход. Я хочу, чтобы они начали оплачивать займы на машину и даже на дом. И только когда они начнут зарабатывать сетевым маркетингом гораздо больше, чем на обычной работе, и оплатят все долги — только тогда я им говорю, что настало время оставить работу и все время посвящать сетевому маркетингу.

Вот самая захватывающая часть.

То, что я считаю полной рабочей неделей в сетевом маркетинге, составляет лишь 20-25 часов. Я думаю, что Вы можете иметь пяти- или даже шестизначный доход и при этом работать не более 25 часов в неделю. Вот почему.

Основное время для нашего бизнеса — это от 7 до 10 часов вечера. Большинство людей работает с понедельника по пятницу, поэтому дневное время не очень подходит. Лучшее время — это вторник, среда и четверг с 7 до 10 вечера. Самое позднее, когда Вы можете начать встречу — это в 8 часов, поскольку она занимает 2 часа. 10 часов вечера — это самое позднее, когда может заканчиваться встреча. Понедельник не очень хороший день, потому что это первый день рабочей недели, но его все же можно использовать. В пятницу и субботу люди обычно развлекаются, но все же послеобеденное время в субботу может подойти. Воскресенье — это очень плохой день для бизнеса.

Итак, у нас есть четыре вечера и послеобеденное время.

Предположим, что люди работают по три с половиной часа четыре вечера в неделю. Это будет четырнадцать часов. Добавьте послеобеденное время субботы — это четыре часа — и это даст восемнадцать часов. Остаются еще семь часов в неделю, которые можно тратить на поиск новых кандидатов, на работу с бумагами и на консультирование лидеров. Так получается, что человек с полной занятостью в сетевом маркетинге, работающий с 3-4 ветками (это максимум, который я рекомендую) будет тратить самое большое 25 часов в неделю.

Остальное время он может наслаждаться выбранным стилем жизни — делать все, что вздумается. Просыпаться в 12 часов дня; сидеть на балконе, как я, попивать чай с травками и смотреть на лодки в море, ходить в рестораны и магазины — просто жить.

Это дает две вещи. Во-первых, это хорошо мотивирует людей в Вашей организации, потому что они хотят иметь такой же стиль жизни, и это привлекает к Вам хороших кандидатов, потому что они смотрят на жизненный стиль, гармонию и баланс, которых Вы достигли, и хотят достигнуть этого тоже. Вы начинаете привлекать к себе все больше людей. Чем дольше Вы в бизнесе, тем легче это становится.

Я должен упомянуть здесь — предложенные вечера для встреч — только основа. Я проводил встречи и в День Независимости, и на Новый Год. Если у человека большая мечта, он найдет людей и приведет их на встречу.

Когда Вы применяете этот процесс с веткой, Вы можете довести ее до высших рангов (я имею в виду 10 самостоятельных веток) за 2-4 года. Другими словами, у них есть прочный безопасный бизнес, в котором 10 или больше активных растущих веток. За период времени все эти ветки развивались в глубину, лидеры порождают лидеров. Мой опыт показал, что 35-50 ключевых лидеров в ветке означают надежный бизнес на всю жизнь. Если бы Вы умерли завтра, эта ветка продолжала бы расти все равно.

Коммуникация

Другая область, о которой Вам нужно позаботиться, чтобы получить глубину и безопасность — метод, с помощью которого Вам нужно общаться со своей организацией. Разные организации делают это разными способами.

Некоторые люди общаются по телефону и выделяют несколько часов в неделю, во время которых они проводят консультации по телефону. Другие люди хотят общаться только на встречах. Они предупреждают людей, что придут пораньше или задержатся для общения. Они считают, что достаточно общения на мероприятиях. Мне нравится общаться по системе голосовой почты.

Я считаю, что это самое сильное средство для построения своей сети. Я скоро опишу, как именно я это делаю, но для начала Вам нужно установить систему связи со своей организацией. То, чего Вы не можете делать — это выдавать Ваш номер всем в организации и говорить, что Вы всегда готовы со всеми разговаривать. Тогда Вы не сможете работать только 25 часов в неделю, и Вы обнаружите, что чем успешнее Вы в бизнесе, тем все больше и больше Вы трудитесь.

Некоторые люди в нашей индустрии работают по 100 часов в неделю и имеют огромный доход. Они принимают тысячи звонков в неделю. Я принимаю только 6-10 звонков в неделю от своей организации. Остальное время я работаю по голосовой почте.

Голосовая почта очень улучшила бизнес. Мы работаем меньше часов, и мы гораздо продуктивнее. Ваши счета за телефонные переговоры уменьшаются, и Вы больше не тратите 20-30 часов в неделю на обычную бесполезную болтовню.

Мы не пользуемся голосовой почтой как автоответчиком. Мы пользуемся ей как средством связи для организации. Мы работаем четко по спонсорской линии. Я посылаю сообщения только своим лидерам первого уровня. Я не связываюсь со всей группой. Почему я не посылаю сообщений всем? Потому что это невозможно дуплицировать.

Я посылаю сообщения своим лидерам. А дальше — это их организация, они сами решают, пересылать ли им все это дальше.

Типы сообщений, которые мы посылаем по голосовой почте — объявления, любые срочные изменения или сообщения для всей корпорации, обучающие материалы и вдохновляющие сообщения от спонсорской линии.

Например, кто-то в ветке Гарри впервые проводит самостоятельную презентацию. Он запишет краткое сообщение на эту тему и вышлет его Гарри, а Гарри перешлет его мне. Если оно мне понравится, я перешлю его всем своим людям первого уровня. Если оно им понравится, они перешлют его своим людям. Для людей, которые еще не проводили встреч, или собираются провести первую встречу, или давно не проводили встречи, это будет очень интересно.

Мы даже получали сообщение от людей, на встречу с которыми никто не приходил! Причем они написали, что они все равно провели встречу, потому что они знали, что все их будущее зависит от этого. Такое сообщение вдохновит тысячи людей.

Чтобы пользоваться системой эффективно, нужно заниматься ею, по меньшей мере, три раза в день. Когда Вы доходите до высших рангов, Вам нужно пользоваться ею пять раз в день. Вы можете тратить на это всего пять-десять минут каждый раз, но сообщение будет быстро передаваться организации. Если Вы просто проверяете сообщение раз в день, как это делает большинство людей, то понадобится неделя, чтобы сообщение прошло на четыре-пять уровней вниз. А иначе кто-нибудь может проверить сообщение прямо перед тем, как Вы собираетесь послать сообщение, и оно может лежать 24 часа. Когда все проверяют голосовую почту, по меньшей мере, три раза в день, Вы можете передать сообщение в организацию, состоящую из тысяч людей, за 24-48 часов.

При постоянном общении, обучении и воодушевлении по голосовой почте Вы быстро строите большую организацию. Выберите для себя средство связи и установите его. В идеале, Вам нужно пользоваться тем же самым методом, каким пользуется Ваша спонсорская линия, чтобы получать от них поддержку.

Я хочу уделить время обсуждению вопроса о новейших технологиях, доступных для общения в Вашей организации. Они включают в себя спутниковое телевизионное обучение, электронную почту и Интернет.

Спутниковое обучение из-за его высокой стоимости не подойдет для обучения Ваших дистрибьюторов, потому что такое обучение невозможно дуплицировать. Это лучше всего работает, когда крупная компания проводит учебные занятия для всех своих веток, пользуясь одним приемным устройством в каждой области. Но у большинства людей все еще нет спутникового телевидения.

Если Вы общаетесь по электронной почте, люди, у которых нет компьютеров, будут чувствовать, что они получают недостаточно поддержки. Поэтому лучше пользоваться голосовой почтой, обычным телефоном и общением на встречах. Однако использование компьютера и Интернет может буквально преобразить Ваш бизнес. На самом деле есть множество способов, как использовать их для быстрого и мощного построения бизнеса.

Вы не должны разрешать Вашим людям принимать решение о том, когда они должны звонить Вам. Иначе Вам будут звонить с 8 утра до 11 вечера. Вам будут звонить в 2, 3, 5 часов утра люди из отдаленных мест, забывшие о разнице во времени. Единственный способ управлять своей организацией — самому организовывать систему связи и обучать ей своих людей.

Управляйте системой связи; следите, чтобы система оставалась дуплицируемой; обучайте новых дистрибьюторов 5-8 недель, и Вы построите постоянно развивающуюся, углубляющуюся, огромную организацию. О некоторых лидерских стратегиях создания огромных организаций мы с Вами поговорим в следующем письме. Желаю Вам приятной недели!