Урок № 5

УРОК ПЯТЫЙ Лидерские стратегии для создания больших организаций В конце 1999 года, я поехал на неделю в Лос-Анджелес, чтобы провести интервью с кандидатами на должность главного директора компании, в которой тогда работал. В 95% случаев, я мог дисквалифицировать человека в течение одного интервью. Причиной оказывались слабые навыки лидерства у кандидата на данную должность. Многие из этих людей занимали позиции, которые принято считать руководящими в компаниях, где они работают. Они знали все громкие фразы, такие как "руководство посредством личного примера", "развитие командного духа", "создание видения", "делегирование" и "ценности". Они говорили о руководящих кадрах и ведущих сотрудниках. Но все же я уверен, что, как и большинство людей, они не понимали истинную суть лидерства. Я считаю, что истинный лидер — это тот, кто способен воодушевить людей охотно совершать поступки, которые они обычно не стали бы делать. Он достигает этого, помогая людям поверить в себя и обучая их не тому, что нужно думать, а тому, как нужно думать. Это очень важное различие. В военной обстановке лидер может вдохновить отряды выйти из укрытия и захватить вражеский лагерь. В корпоративной среде лидер может наделить своего сотрудника полномочиями произвести срочную финансовую операцию с целью спасения важного счета. В организации сетевого маркетинга лидер способен воодушевить кого-то впервые выступить перед группой людей или убедить нового дистрибьютора приобрести костюм и галстук. В каждом из перечисленных случаев человек добровольно осуществляет действия, которые обычно не захотел бы предпринять. Люди развивают в себе лидерские качества благодаря влиянию лидера, за которым они следуют. Это возможно посредством укрепления веры в себя и самоуважения, которых они достигли в результате следования лидеру. Такие лидеры не просто продемонстрировали навыки и качества руководителя, они сделали гораздо больше — помогли своим людям развить в себе новые качества и вдохновили их на использование этих качеств в жизни. Устаревшая модель лидерства заключалась в обучении людей идейному мышлению, тому, что нужно думать. Фактически, многие люди активно стремятся к тому, чтобы им показали что думать. Они исследуют мир в поисках гуру, которым они могли бы последовать, и идеологических течений, чтобы присоединиться к ним. Проявлением этого поиска сегодня является стремительный рост численности бандитских группировок, сект и культов. Люди смотрят спортивные новости с целью узнать, что им следует думать о защитнике, который играет за местную футбольную команду; они слушают разглагольствования напыщенных шутов по радио, чтобы знать какое мнение нужно иметь относительно актуальных политических вопросов; они следят за социальными рейтингами, чтобы знать, кто наиболее популярен, моден и знаменит. Система образования во всем мире движется от учреждений, которые имели обыкновение преподавать людям способ того, как необходимо думать, в сторону учебных заведений, которые предоставляют лишь факты для запоминания. И все же, несмотря на такое окружение, истинные лидеры не подвержены ему. Они тщательно выбирают людей, которыми руководят, и избирают только тех, кто заинтересован думать самостоятельно. Они создают ситуации, в которых люди развивают навыки решения проблем, что способствует постоянному развитию мыслительного процесса и укреплению веры в себя. Истинные лидеры развивают веру людей не в лидера, а в самих себя. В людях, которые следуют за ними, они поощряют растущую уверенность и самоуважение, помогая им мыслить самостоятельно. Впервые обретенная уверенность и независимое мышление заставляют последователя самостоятельно проявлять лидерские качества. Лидеры порождают новых лидеров — это и есть доказательство истинного лидерства. Главная причина неудач большинства людей в этом бизнесе — неумение определять лидеров и работать с ними. И наоборот, Вам необходимо определять лидеров в своей спонсорской линии и работать с ними. Они — Ваш лучший источник помощи. Никогда не противоречьте своему спонсору и спонсорской линии. Продолжайте идти вверх, пока Вы не найдете кого-то, кому нужна надежность глубины. Выясните, какими средствами связи пользуется этот спонсор (голосовой почтой, встречами и др.) и воспроизведите эти средства связи в своей организации. Вы должны общаться со своей организацией так же, как общается спонсорская линия. Календарь мероприятий является одним из важнейших способов развивать структуру поддержки. Выясните, какие мероприятия планирует спонсорская линия, и назначайте свои мероприятия на другие дни. Например, Вам дают задание каждый вторник проводить домашнюю встречу для своей новой ветки. Когда Ваш спонсор проводит встречу между ветками или семейную встречу — Вашу домашнюю встречу нужно отменять и приводить людей на более крупное мероприятие. Вам всегда стоит приводить своих людей на мероприятия спонсорской линии, потому что тогда оно получается более крупным и более многолюдным. Если Вы будете приводить людей на мероприятия спонсорской линии, то Ваши люди будут дуплицировать это и приведут к Вам своих дистрибьюторов. Одна из важных лидерских стратегий — создать эффективную структуру поддержки встреч и тренингов. Я хочу разобрать с Вами этот вопрос. Я снова хочу подчеркнуть, что Вы должны проводить открытую встречу между ветками только раз в месяц. Если на Ваши домашние встречи приходит так много людей, что Вы не можете уместиться в доме, Вам не обязательно переносить их в отель. Это значит, что Вы нарушаете последовательность обучения (за исключением семейных встреч, которые становятся слишком большими, чтобы проводить их дома). Это означает, что Вы создаете образ себя, как героя и все приходят к Вам домой на встречи (или все идут смотреть на то, как Вы выступаете у кого-то дома). При правильной системе, Вы проводите домашние встречи для одной ветки только пять-восемь недель — после этого Вы себя заменяете. Каждый раз, когда появляется новый уровень, дистрибьютор должен сам проводить встречи. Если Вы спонсировали Гарри и Вики и помогли им найти трех настоящих лидеров, то за одну неделю должно проводиться три разных домашних встречи. Еще через несколько недель дюжина разных домашних встреч должна проводиться одновременно. В конце концов, сотни и тысячи домашних встреч должны проводиться одновременно в одной и той же области. Секрет заключается не в проведении больших еженедельных собраний в отеле, а в расширении количества домашних встреч. Следуйте системе двух встреч для нового дистрибьютора в первую неделю, и одной встречи в последующие недели, тогда Ваши люди дуплицируют этот процесс. Это создаст сеть домашних встреч, которая необходима для Вашего "трубопровода". Затем раз в месяц проводите семейную встречу и большую встречу веток. Есть еще один уровень встреч, которые проводятся раз в квартал, и они должны быть основным событием. Если Ваша компания проводит раз в год конвенцию, то она будет одним из Ваших главных событий. Если у компании раз в год есть лидерская конференция — она будет главным квартальным событием. Точно так же, если они проводят ланчи или съезды, то они также будут основными квартальными событиями. Вот несколько идей, которые помогут Вам определить, какие события войдут в Ваш календарь. Я считаю, что средний дистрибьютор может себе позволить посетить только одно, связанное с расходами, мероприятие в год. Расходы могут заключаться в покупке билета, оплате отеля или перелета. Конечно, существуют и другие подобные мероприятия, проводимые для лидеров. Они зарабатывают больше денег, поэтому могут заплатить еще за одно мероприятие. Но в то же время, я бы также запланировал на этот квартал что-нибудь для средних дистрибьюторов. Раз в год должно проводиться мероприятие, которое могут оплатить все средние дистрибьюторы. Также может проводиться еще одно ежегодное событие, однако на него должны допускаться только лидеры. Например, для своей организации я делаю ежегодные лидерские встречи, обычно в зимнее время и в таком месте, как Гавайи. Это мероприятие предназначено только для лидеров высокого ранга, которые могут его оплатить. Но в тот же квартал я организовываю мероприятие для средних дистрибьюторов, которые не смогли посетить лидерскую конференцию. То же самое относится и к двум оставшимся кварталам. Вам нужно проводить мероприятия, на которые могли бы прибыть люди. Ничего, если им придется немного заплатить; ничего, если им придется попутешествовать; они могут провести одну ночь в гостинице. Даже если это потребует небольших расходов, они не будут такими же большими, как и во время ежегодного мероприятия. Для создания огромной организации, Вы должны планировать ежеквартальные события в каждой области, где у Вас есть большая организация. Вот пример того, как я определяю свой календарь. В январе я провожу лидерскую конференцию для людей с высшими рангами. Мы также планируем по всей стране тренинги для дистрибьюторов, которые приходятся на пятничные и субботние вечера. Вечер пятницы часто предназначен для постановки целей на предстоящий год, а субботний вечер для закрепляющего тренинга о том, как осуществлять эти цели. Высшие ранги отправятся на лидерскую конференцию, которая проводится для обучения лидерским стратегиям высокого уровня, а нижние уровни отправятся на региональные мероприятия. Весной я провожу региональные съезды. Эти съезды проводятся по всей стране в каждом главном городе, где присутствует много дистрибьюторов, летом проводится конвенция всей компании. Это главное мероприятие года, и на него должны приезжать все дистрибьюторы. Ближе к осени мы делаем еще один заход с пятничными и субботними вечерами. Вечер пятницы может быть событием для второго ознакомления с бизнесом, где будут выступать дистрибьюторы высокого ранга (поэтому обычные дистрибьюторы могут пригласить гостей), а в субботу мы проводим закрепляющие тренинги. Если Вы имеете высший ранг в своей области, я порекомендую Вам пару других вещей. Во-первых, проводить какой-нибудь продуктовый семинар раз в месяц. И, если это возможно, лидерскую встречу. Лично я провожу их вместе. Или привязываю их к другим мероприятиям. Вы можете провести лидерскую встречу как "ночную тренировку" и запланировать ее после семейной или общей встречи. Итак, Вы можете провести общую встречу с 19:30 до 21:30, взять перерыв, а затем сделать "ночной тренинг" для дистрибьюторов. Семинары по продуктам можно тоже привязать к другим мероприятиям. Это неформальные мероприятия, занимают 30-40 минут и описывают преимущества продуктов, объясняя людям, как их применять и что делает их уникальными с точки зрения маркетинга. Нам необходимо убедиться, что люди действительно понимают это, потому что это вызывает энтузиазм и увеличивает объемы. Замечание. Семинары по продукции и лидерские встречи являются местными тренингами, которые я рекомендую, причем проводить их должны дистрибьюторы высокого ранга. Важно, чтобы Вы не позволяли делать из себя героя. Это может легко случиться, если Вы проводите еженедельные тренинги или приводите всех Ваших людей к себе домой раз в месяц, чтобы показать "как нужно проводить презентации". Ваши люди начинают думать, что они сначала должны научиться бизнесу, и что только после этого они смогут им заниматься. В действительности это не важно. На самом деле, им необходимо обучаться этому бизнесу на практике. Секрет бизнеса — помочь Вашим людям учиться, действовать и обучать, и все это одновременно. Это фундаментальная разница между системой, которой я обучаю, и тем, что делают люди. И эта разница создает мощный экспоненциальный рост. Вместо того чтобы проводить учебные занятия по презентациям один на один, объединитесь со своим новым дистрибьютором и проводите двое на одного. Вместо того чтобы проводить домашние встречи, проводите домашние встречи дома у нового дистрибьютора или вместо него. Позвольте ему участвовать во встречах несколько недель и проводить свои встречи в течение 6-8 недель. Таким образом, дистрибьюторы делают то, чему предположительно должны были учиться. Они учатся быстрее, запоминают лучше и уже зарабатывают некоторые деньги, пока делают это. Это приводит к более быстрому росту лидеров и сильной дупликации. Регулярный организованный поток мероприятий помогает Вам мотивировать людей; обеспечивает им подготовку, в которой они нуждаются; увеличивает рост; помогает набрать огромный импульс. Одна из самых важных вещей, которую Вы должны делать в качестве лидера — проверить, как работает эта система мероприятий. Теперь давайте рассмотрим другую важную лидерскую стратегию. Ежемесячная консультация Этот ежемесячный процесс Вы проводите с лидерами и потенциальными лидерами в Вашей организации, чтобы они продолжали расти на регулярной основе. Консультация проводится так. Давайте предположим, что Вы — бронзовый директор своей компании, а следующий ранг — серебряный директор. Вам необходимо консультироваться с первым серебряным директором в Вашей спонсорской линии. Как только Вы сами становитесь серебряным директором, и если Ваш спонсор все еще серебряный директор, Вы уже не консультируетесь с ним. Вместо этого Вы обращаетесь к его спонсору, то есть к золотому директору. При таком раскладе у всех есть советчик, и высшим рангам не нужно консультировать тысячи людей. Если Вы находитесь в спонсорской линии, в которой есть несколько спонсоров одного ранга с Вами — найдите себе вышестоящее лицо, которое захочет с Вами поработать. Стоит заметить, что Ваш спонсор не является плохим лидером или невежественным консультантом из-за того, что он одного ранга с Вами. Это просто означает, что он помог Вам быстро вырасти и, как это часто бывает, подтянул своих людей к себе, вместо того, чтобы заниматься собственным ростом. Так что не судите их строго и не ставьте им это в вину. Празднуйте то, что они помогли Вам дойти до такого высокого уровня, и консультируйтесь у человека подходящего для Вас уровня. Ваша задача — научиться на их опыте. Они уже сделали те ошибки, которые Вы только собираетесь сделать, значит, они могут очень ускорить Ваше обучение. Будьте открытыми, потому что человек вкладывает свое время в Ваш успех. Замечание. Консультирование помогает только тогда, когда Вы даете реальную информацию. Если Вы рассказываете о 12 ветках, а у Вас только 2 активных ветки, то консультирование превращается в ложь. Положите перед собой листок для записи. Когда Вы консультируете кого-то, Вам необходимо знать его ранг, сколько дистрибьюторов в его группе, сколько у него веток, какой у него объем в среднем и другие переменные. Самые важные переменные — количество веток у этого лидера и общее число лидеров в его организации. Для меня это самая важная информация, которая определяет будущий рост. Мы знаем, что в ветке может быть 15 человек, но если ни один из них не является лидером, через 3 месяца в ней, наверное, будет 1-2 человека. У нас может быть другая линия, в которой 2 человека, но они оба лидеры и готовы вкладываться в работу, и через пару месяцев в этой ветке будет 40-50 человек. Лидеры порождают лидеров. Это фактор №1, за которым нам необходимо следить для оценки организации. Затем, дуплицируйте этот процесс со своими людьми. Ниже приводятся некоторые советы по поводу консультирования. Первый вопрос, который я люблю задавать: "Итак, в чьей гостиной Вы побывали за последнюю неделю?". Это вопрос на миллион долларов, поскольку он затрагивает самое сердце системы. Если кто-то не проводил за последнюю неделю домашних встреч, значит у него будет разрыв в процессе дуплицирования. Если так, то мы копнем глубже, чтобы найти причину. Если он никого не проводит через восьминедельный процесс, значит он не работает. Это его собственный выбор, поскольку это его бизнес. Но если он приходит к Вам за консультацией, то Вы должны привлечь к этому его внимание и дать ему понять, что ни Вы, ни компания не будете ему помогать, если он не приложит усилий. Вы можете также вернуться к тем целям, которые он изложили в своем первом тренинге, и спросить, был ли он тогда серьезен. Теперь, возможно (хотя и маловероятно), что они будут работать, но по-прежнему не посещать гостиных. Исследуя более глубоко, мы обычно сталкиваемся с одной из следующих двух проблем: Их люди просят отменить домашние встречи, поскольку к ним никто не приходит. Их люди не являются приверженцами домашних встреч или обещают провести их в ближайшем будущем. Первую проблему устранить легко. Обычно это означает, что они не проводят презентации один на один и пытаются завлечь на домашние встречи неподготовленных кандидатов, что почти невозможно. Проведение презентаций один на один решает эту проблему. Другая причина, почему гости не приходят, может заключаться в плохом проведении презентаций один на один. Они проводят их перед многими людьми, но никто из них не хочет посещать повторные презентации. Если так происходит, скорее всего, это означает, что их рано выпустили из гнезда. Может понадобиться вернуться назад и проверить, как они проводят презентации, чтобы выявить недостатки. Как только это будет сделано, возвращайтесь к восьминедельному процессу. Во втором случае, — когда дистрибьюторы откладывают свои домашние встречи — ответ также довольно прост. Он заключается в том, что они дистрибьюторы не для "большого" бизнеса. Они могут быть любителями — теми, кто говорит о построении бизнеса, и при этом лишь смотрит на других. Или, они могут быть теми, кто хочет лишь заниматься розничной торговлей и делать "маленький бизнес". Как только Вы укажете это человеку, которого Вы консультируете, он может избавиться от иллюзий, что у него есть строители "большого бизнеса", и на самом деле начать искать их. Я хочу указать здесь на несколько вещей. Ситуация, которую я только что описал (строители "маленького бизнеса", представляющие себя строителями "большого") — одна из самых часто встречающихся. Когда новым (или даже опытным) дистрибьюторам указывают на причину, они чувствуют себя так, словно с их плеч свалилась гора. Они упрашивали и молили, пытаясь перетащить людей через финишную прямую, которую те не хотели пересекать. Как только они это понимают, они могут предпринять активные шаги, на самом деле помогающие строить бизнес. То есть привлечь настоящих строителей "большого бизнеса" и запустить их в восьминедельный процесс. Другое замечание касается того, что мы делаем с "любителями" и строителями "маленького бизнеса". Любите их! "Маленькие" дистрибьюторы — это движущая сила Вашего бизнеса. Они создают объемы, приводят к Вам строителей "большого бизнеса", а многие и сами становятся ими. А "любители", хотите — верьте, хотите — нет, делают все, что они могут, с тем, что у них есть. Вместо того, чтобы ругать их за бездействие, лучше отдалитесь от них, давая при этом понять, что они смогут на Вас рассчитывать, когда будут готовы. Если Вы будете уведомлять их о мероприятиях, привлекать к программам самосовершенствования и включите их в свою систему связи — весьма вероятно, что некоторые из них вырастут в продуктивных дистрибьюторов. Просто любите их, и позволяйте развиваться с той скоростью, которая им больше подходит. Процесс, через который я Вас только что провел — это одно из основных назначений консультирования — именно указывать своим людям, на что и как тратить свое время. Это облегчает процедуру, о которой я упомянул в начале этой главы — выявление лидеров. Делая только это, Вы можете работать в глубину. Наконец, последняя лидерская стратегия, о которой я хочу упомянуть — это следование системе. К этому моменту Вы, наверное, обнаружили, что я — фанат дуплицируемых систем, и Вы могли видеть почему. Ваши приемы действуют на людей, только если Вы следуете системе. Тогда Вы можете вовлекать людей в программу самосовершенствования, устанавливать регулярное сообщение с ними и спонсорскую связь. Все эти вещи должны быть встроены в Вашу систему. Система должна быть дуплицируемой, пошаговой, удобной для всех. Вы, как лидер, должны относиться к системе как к чему-то священному. Если Вы даже немного меняете систему, Вы посылаете сообщение в организацию, что менять систему — хорошо. Конечно, время от времени приходится вносить корректировки в систему. Давайте я расскажу Вам, как нужно менять систему. Предположим, что Вы достигли высшего ранга в своей компании, и у Вас есть 15 человек высшего ранга в первой ветке, и вот Вы захотели изменить систему. Предположим, что Вы хотите вынуть одну книгу, которую Вы используете в настоящее время и заменить ее другой. Я бы поднял этот вопрос на ежегодной лидерской конференции или во время другого крупного мероприятия. Например, во время недели Изумрудов. В эту неделю каждый Изумруд платит сам за вход. Это неофициальная встреча. Это возможность собраться вместе, поговорить о бизнесе и пообщаться на неформальном уровне. Так что Вы можете назначить встречу дистрибьюторов высшего ранга, пригласив туда тех 14-15 человек, о которых я говорил раньше. Перед этой встречей Вам необходимо выслать каждому из них экземпляр новой книги, которую Вы предлагаете, и спросить их, читали ли они эту книгу. Они придут на эту встречу, Вы обсудите книгу и вместе примете решение. Предположим, что Вы решили в пользу новой книги. Тогда Вам нужно назначить точную дату, когда Вы начнете вкладывать эту книгу в пакеты, и Вы решили, что 1 марта Вы поменяете систему официально. Так что дистрибьютор, которого Вы спонсировали 28 февраля, получит книгу "А", но дистрибьютор, спонсированный 1 марта, получит книгу "В". Вы должны выслать сообщение об этом по голосовой почте или воспользоваться другим средством связи со своей группой. Систему можно менять только изнутри всей организации, в этом случае Вы оберегаете целостность системы, а система защищает Ваш остаточный доход. Если Вы осуществите все те вещи, о которых мы сегодня поговорили, Вы станете примером лидерства для своих людей. И Вы проявите наиболее важный элемент лидерства, о котором мы говорили вначале. Вы будете мотивировать людей охотно делать такие вещи, которые они обычно не делают. И когда Вы знаете, что Вы — настоящий лидер, то Вы поведете Ваших людей к финансовой независимости и личностному росту. В следующем письме Вы узнаете о том, что является самым главным в достижении успеха в сетевом маркетинге или любом другом начинании. А пока желаю Вам приятной недели!